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Autor: Dominic Schaudt

Gründer und Geschäftsführer von WHY-AGILE

Arbeiten agile Unternehmen besser?

In den letzten Jahren hat sich der Begriff „agil“ zu einem Modewort in der Unternehmenswelt entwickelt. Viele Firmen behaupten, agil zu sein oder agil werden zu wollen. Aber was bedeutet das eigentlich? Und sind agile Unternehmen wirklich besser als traditionelle?

Agilität ist die Fähigkeit, sich schnell und flexibel an veränderte Bedingungen anzupassen. Agile Unternehmen sind in der Lage, auf Kundenbedürfnisse, Markttrends und interne Herausforderungen zu reagieren, ohne lange Planungs- und Entscheidungsprozesse durchlaufen zu müssen. Sie arbeiten in kleinen, selbstorganisierten Teams, die eigenverantwortlich und kreativ Lösungen entwickeln. Sie nutzen Feedbackschleifen, um ihre Produkte und Prozesse ständig zu verbessern. Sie sind offen für Experimente und Lernen aus Fehlern.

Agile Unternehmen haben viele Vorteile gegenüber traditionellen Unternehmen. Sie können schneller auf Veränderungen reagieren und Innovationen hervorbringen. Sie können die Motivation und Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter erhöhen, indem sie ihnen mehr Autonomie und Gestaltungsspielraum geben. Sie können die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen steigern, indem sie die Kunden stärker einbeziehen. Sie können die Effizienz und Produktivität ihrer Prozesse optimieren, indem sie Verschwendung und Bürokratie reduzieren.

Natürlich gibt es auch Herausforderungen und Risiken bei der Einführung von Agilität. Agile Unternehmen müssen eine starke Kultur der Zusammenarbeit und des Vertrauens schaffen, die alle Mitarbeiter unterstützt und fördert. Sie müssen klare Ziele und Werte definieren, die als Orientierung für die Teams dienen. Sie müssen geeignete Methoden und Werkzeuge auswählen, die zu ihrem Kontext und ihren Anforderungen passen. Sie müssen bereit sein, sich ständig weiterzuentwickeln und anzupassen, um nicht in alte Muster zurückzufallen.

Agilität ist also kein Allheilmittel oder ein Selbstzweck. Es ist eine Philosophie und eine Haltung, die Unternehmen helfen kann, besser zu arbeiten – wenn sie richtig verstanden und umgesetzt wird.



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Das agile Manifest

Das agile Manifest ist der Kern agilen Projektmanagements. Es umfasst Richtlinien für Verhalten und Werte, an denen agile Teams Orientierung finden. Das Licht der Welt erblickte das agile Manifest 2001 unter dem Namen Manifesto for Agile Software Development in Utah.

Seine Väter: 17 renommierte Softwareentwickler.
Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas
Seine Bedeutung: DER Meilenstein für die moderne agile Bewegung.

Zwar fokussierte sich das agile Manifest damals auf die Entwicklung von Software, es lässt sich aber auch auf die Zusammenarbeit agiler Teams in vielen weiteren Bereichen übertragen. Dabei enthält es 4 Leitsätze für agile Teams, die in 12 Prinzipien ausformuliert sind.

Obwohl das agile Manifest nicht der Ursprung agiler Arbeit ist, so ist es doch die namensgebende Verfassung von Verhaltensregeln, die Agilität systematisch bündelte und populär machte. Scrum und Extreme Programming wurden bereits zu Beginn der 90er praktiziert, das agile Manifest gab ihnen später aber einen Rahmen – und einen übergeordneten Namen: „Agiles Arbeiten“.

Entstehung – die Geschichte der Snowbird 17

Wir schreiben das Jahr 2001. 17 Softwareentwickler treffen sich im verschneiten Snowbird, Utah in den USA. Sie wollen Skifahren und ihre Netzwerke pflegen und erweitern. Dabei verband alle eine Unzufriedenheit. Eine Unzufriedenheit darüber, wie festgefahrene Entwicklungsmethoden der 90er Jahre sie in ihren Jobs einengen. Ihre Hoffnung: ein Paradigmenwechsel. Die Snowbird 17 waren geboren.

An jenem, für die Agilität geschichtsträchtigen, Wochenende verfassen die Snowbird 17 in gerade einmal 68 Wörtern ihr agiles Manifest, das die agile Arbeit fortan prägen soll. Ihre 4 Werte und 12 Prinzipien sind wie die 95 Thesen Luthers, die sie an die virtuellen Türen der Softwareschmieden dieser Welt schlagen.

Denn ähnlich wie Martin Luther stören die Snowbird 17 mehrere Aspekte ihres Arbeitsalltags, die sie mit ihrem Manifest verändern möchten. Diese Probleme waren:

  • Große Zeitspannen zwischen der Formulierung von Kundenwünschen und der tatsächlichen Bedienung dieser durch Technologien. Eine Problematik, die zu vielen abgebrochenen Projekten führte.
  • Die zu detaillierte Planung und Berichterstattung bei der Softwareentwicklung. Diese hatten zur Folge, dass die Erfüllung der Anforderungen der Kunden vernachlässigt wurde.
  • „Exzellenz“ und „Integrität“ hatten es zwar ins Vokabular vieler Unternehmen geschafft, nicht aber in den Arbeitsalltag der Angestellten, insbesondere der Softwareentwickler.
Längst hat das agile Manifest den Schritt von der Softwareentwicklung hin zu anderen Branchen und Bereichen geschafft. Heute sind agile Werte und Prinzipien in vielen Projekten und Unternehmen vertreten – aber nicht in so vielen, wie sie es könnten.

4 gewinnt – oder die 4 agilen Werte

So kamen die Snowbird 17 auf folgende 4 agile Werte
Individuen und Interaktionen
sind wichtiger als
Prozesse und Werkzeuge.

Funktionierende Software
ist wichtiger als
umfassende Dokumentation.

Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.

Reaktion auf Veränderung ist wichtiger als
das Befolgen eines Plans.

Die 12 Prinzipien des agilen Manifests

Aus diesen 4 Werten folgern die Snowbird 17 die folgenden 12 Prinzipien
  • Die frühzeitige und konstante Lieferung von hochwertiger Software an Kunden ist von höchster Priorität.
  • Veränderungen der Anforderungen sind zu jeder Zeit des Entwicklungsprozesses willkommen und stellen einen Wettbewerbsvorteil der Kunden dar.
  • Die regelmäßige Auslieferung funktionierender Software (Lösungen) erfolgt innerhalb weniger Wochen oder Monate, bevorzugt in der kürzeren Zeitspanne.
  • Eine enge Zusammenarbeit von Sachkundigen und Entwickelnden während des gesamten Projekts ist elementar.
  • Motivierte Einzelpersonen erhalten das Vertrauen, die Unterstützung und das nötige Umfeld, um Projekte erfolgreich abschließen zu können.
  • Das wichtigste Tool, um Fortschritt zu messen ist Software. Funktionierende Software.
  • Eine nachhaltige Entwicklung wird von agilen Prozessen unterstützt. Ein homogenes Tempo sollte dabei auf unbegrenzte Zeit sowohl von Auftraggebenden, Entwickelnden und Benutzenden gehalten werden können.
  • Den Fokus stetig auf technische Perfektion und hervorragendes Design zu legen, fördert die Agilität.
  • Einfachheit ist eine Kunst – beherrsche sie. Das heißt, maximiere die Zeit, in der du nicht (unnötig) arbeitest.
  • Selbstorganisierte Teams erschaffen die beste Architektur, das beste Design und erfüllen Anforderungen am treffendsten.
  • Reflektiere regelmäßig, reagiere angemessen und werde effektiver. Im Team und auch allein.

Wie aktuell ist das agile Manifest?

Das agile Manifest feierte 2021 seinen 20. Geburtstag und erhält damit beinahe die internationale Volljährigkeit. Heißt das aber nicht gleichzeitig, dass es damit auch schon wieder überholt ist? Nein! Im Gegenteil: Es ist gerade dabei, aus seinen pubertären Teenagerschuhe hinauszuwachsen, sie abzulegen und weiter zu reifen.

Und so entkommt es immer weiter seiner Kinderstube, der Softwareentwicklung, um sich in anderen Branchen und Bereichen auszuprobieren, weiterzuentwickeln und zu etablieren. Denn die Leitsätze sind auf vielerlei Weise übertragbar. Die Mischung aus Prinzipien und Werten haben immer noch ihre Gültigkeit und sind für jede agile Vorgehensweise relevant.

Dem Vorwurf der eigenen Stagnation, hält das agile Manifest stand. Im Vergleich zu vielen Firmen, die sich immer noch auf der rechten Seite der 4 Werte befinden, steht das agile Manifest weiterhin aktueller und besser für die Zukunft gerüstet da.

Wie kommt das agile Manifest zur Anwendung?

Gerade für Teams, die noch nicht so vertraut sind mit dem agilen Manifest, kann es hilfreich sein, sich die Prinzipien und Werte regelmäßig wieder zu verinnerlichen und Wege finden, diese anzuwenden.

Gerade durch die Pandemie ist deutlich geworden, wie sehr Agilität Unternehmen helfen kann. Langfristige Pläne aus dem Jahr 2019 waren schon März 2020 veraltet. Es wird also zunehmend essenzieller, schnell auf Veränderungen reagieren und sich anpassen zu können.

Fazit

Mit seinen 4 Werten und 12 Prinzipien ist das agile Manifest alles andere als eine reine Checkliste, auf der man einfach abhakt, was getan werden muss. So mit dem Manifest zu arbeiten wäre alles andere als agil.

Es ist ein Rahmen, ein Kodex, eine Leitplanke zur Orientierung. Denn orientiert man sich am agilen Manifest und versucht in dem Rahmen zu bleiben, den es absteckt, ist ein großer Schritt in Richtung Agilität bereits getan.

Agile Tools wie Scrum oder auch der Design Sprint basieren auf dem agilen Manifest. Zusammen mit agilen Methoden entsteht so eine Struktur, mit der man Teams agil organisieren kann. Das heißt aber auch, dass jedes Mitglied des Teams zuerst an sich selbst arbeiten und agile Werte im Arbeitsalltag integrieren sollte. Ansonsten verbleiben viele Teams bei „toll ein anderer macht‘s“.



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Welcher Typ im Design Thinking bist Du?

Obwohl alle Menschen biologisch gleich sind, unterscheiden sich ihre Persönlichkeiten stark. Die Einteilung nach „Generalist“ und „Spezialist“ um einen Mitarbeiter zu beschreiben, ist heutzutage unzureichend. Die Buchstaben des Alphabets reichen dafür wahrscheinlich auch nicht aus.

Generalist

Ein Generalist legt seine Interessen nicht auf ein spezielles Aufgabengebiet fest. Er verfügt über breites Wissen und viele Kompetenzen. Sie sind flexibel einsetzbar, oft wird ihnen aber nachgesagt, ihr Wissen sei zur Erledigung bestimmter Aufgaben nicht tief genug.

Spezialist

Ein Spezialist hingegen verfügt über ein sehr detailliertes Fachwissen in einem Fachgebiet, oftmals auch einer Nische im Arbeitsmarkt. Dadurch haben sie ein Alleinstellungsmerkmal und einen hohen Marktwert. Sie lauern gleichzeitig aber auch der Gefahr der ausreichenden Nachfrage am Arbeitsmarkt.

Wir haben trotzdem einige gängige Definitionen von Charakteren zusammengefasst, die sich am Aussehen der Buchstaben des Alphabets orientieren.

  • T-Shaped Person
    Der vertikale Balken des Buchstabens „T“ steht für die Spezialisierung, die eine Person aus der eigenen Disziplin einbringt. Der horizontale Balken steht für Offenheit und Interesse gegenüber anderen Menschen, Aufgaben und der Umwelt. Personen dieses Typs weisen daher eine breite Erfahrung in verschiedenen Disziplinen vor. Die T-Shaped Person vereint also die Stärken eines Generalisten und eines Spezialisten. Zusätzlich zu seinen diversen Fähigkeiten ist er mindestens auf einem Gebiet Experte. Sie haben einen Schwerpunkt, können aber, sobald der Bedarf entsteht, flexibel Bedarfslücken füllen.
  • Comb-Shaped Person
    Diese Mitarbeiter haben Wissen über mehrere Fachgebiete hinweg, dargestellt wird das durch die Kammspitzen. Diese sind verbunden mit einer fundierten Basis. Dennoch sind die Spitzen nie so lang, wie die eines Spezialisten. Das heißt: das Wissen dieser Personen ist nie so tief, dass es mit einem Spezialisten vergleichbar wäre. Oft sind diese Personen trotzdem nützlicher als Spezialisten, wenn sie denn genug Tiefe auf den verschiedenen Gebieten besitzen. Sie denken und handeln bereichsübergreifend, eine wertvolle Eigenschaft in der zunehmend dynamischen, vernetzten und komplexen Welt.
  • M-Shaped Person
    Die vertikalen Balken des „M“ zeigen, dass die Person über mehrere Fachkenntnisse verfügt. Daher können diese Personen flexibler eingesetzt werden, als Personen, die auf ein Fachgebiet spezialisiert sind. Das klingt jetzt ähnlich der Definition von T-Shaped Mitarbeitern? Im Gegensatz zu den T-Shaped Mitarbeitern, die auch über mehrere Fachkenntnisse verfügen, haben M-Shaped Mitarbeiter eben noch größere Fähigkeiten auf den Fachgebieten. Daher gehören M-Shaped Mitarbeiter oft zu funktionsübergreifenden Hochleistungsteams.
  • E-Shaped Person
    Die Eigenschaften dieser Mitarbeiter sind vergleichbar mit den T-Shaped Mitarbeitern. Sie haben in wenigen Bereichen Fachkenntnisse, aber in mehreren Bereichen Erfahrung. Bei ihnen liegt jedoch ein besonderer Wert auf der „Execution“, zu deutsch „Ausführung“. Sie setzen ihre Ideen schnell in Realität um. Sie gehen Risiken ein, um diese umzusetzen und sind innovativ.
  • I-Shaped Person
    Diese Personen sind die eigentlichen Spezialisten. Sie sind fokussiert auf ihren Schwerpunkt und wissen wenig über andere Themengebiete. Deshalb werden sie durch ein „I“ dargestellt – es steht für ihr tiefes Wissen und ihre Erfahrung in einem Bereich. Diese Menschen können zwar auf ihrem Gebiet sehr erfolgreich sein, aber gerade im Design Thinking ist eine intensive, teamübergreifende Zusammenarbeit gefordert. Hier funktionieren andere Charaktere besser als I-Shaped Spezialisten.

Und welcher Typ bist Du?

Durch die verschiedenen Charaktere resultieren multidisziplinäre Teams. Personen mit verschiedenen Fähigkeiten lassen sich flexibler einsetzen. Die positiven Ergebnisse sind eine größere Interkonnektivität zwischen den Abteilungen bzw. multidisziplinäre Teams, eine offene und bessere Kommunikation, eine starke Zusammenarbeit und kreative Innovation.


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Mashmallow-Spaghetti Turm

Was diese Lebensmittel miteinander zu tun haben, mag auf dem ersten Blick vielleicht etwas abstrakt klingen: es geht um Teambuilding

Zunächst werden mehrere Gruppen gebildet.
Das Ziel ist einfach. Die Gruppe, die den höchsten Turm gebaut hat, gewinnt.
Das einzige Baumaterial: Spaghetti und Marshmallows. Ein wenig Schnur und Tape. Die Struktur muss so stabil sein, sodass sie nach Ablauf der Zeit das Marshmallow auf der Spitze hält. Und dafür haben die Gruppen 18 Minuten Zeit.

Viele verschiedene Gruppen haben diese Challenge bereits auf sich genommen – von Kindergartenkindern bis zu erfolgreichen Managern.

Was ist dabei aufgefallen?

Der durchschnittliche Turm von Kindergartenkindern liegt weitaus höher, als der von Erwachsenen. Von den Erwachsenen ausgenommen sind Architekten oder Ingenieure. Sie wissen zum Glück auch ohne Spaghetti, wie stabile Türme zu bauen sind.

Was ist der Unterschied zwischen den mehr als erfolgreichen Kindergartenkindern und den weniger erfolgreichen Erwachsenen? Er liegt in den unterschiedlichen Arbeitsansätzen.

Erwachsene brainstormen. Legen ihre Rollen in der Gruppe fest. Suchen analytisch die einzige richtige Antwort. Planen. Bauen den geplanten Turm. Setzen das Marshmallow auf.

Kindergartenkinder hingegen bauen Prototypen. Funktioniert einer nicht, wird der nächste gebaut. So lange, bis einer hält. Es wird nicht vorher darüber nachgedacht, welche Konstellation am stabilsten sein könnte. Hier sind eindeutig „Macher“ am Werk.
Damit sind sie offensichtlich erfolgreicher als Erwachsene.

Und noch etwas bemerkenswertes: Heterogene Teams, das heißt mit unterschiedlichen Berufen innerhalb dieses Teams, sind erfolgreicher als solche, in denen alle die gleichen Kompetenzen haben.


Und was können wir aus diesem Experiment ziehen?

Der Bau des Turmes entspringt der Methode des Design Thinking. Wie ihr wisst geht es dabei darum, neue kreative Lösungen, Produkte oder Services zu entwickeln. Marshmallows stehen in diesem Fall für jegliche Aufgaben, Ideen oder Wünsche, mit denen wir im Berufsalltag konfrontiert werden.

Bei der Lösung von Aufgaben oder Problemen helfen Prototypen sehr. Aus den Schwachstellen von Prototypen können wichtige Eindrücke über die Schwachstellen eines Produktes bzw. einer Idee gewonnen werden.

Probiert immer andere Arbeitsabläufe, versucht anders zu denken, lasst langwierige theoretische Planungen hinter euch und macht euch an die Praxis. In bestimmten Situationen ist Handeln besser als Planen.
Zieht dabei gemeinsam mit eurem Team an einem Strang. Packt Personen mit unterschiedlichen Hintergründen und Kompetenzen in ein Team. Probiert etwas Neues.



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